2001年以來，中國建筑股份有限公司一直在不斷探索、實施“法人管項目”，“法人管項目”的本質就是要加強項目集約化管理，主要是推行物資采購集中、分包集中和資金集中的“三集中”制度，做到了合理授權、集中管理，取得了很好的效果。
資源的集中優化配置是項目管理集約化的基本要求。資源的優化配置是提高項目管理效率的重要途徑，而集中又是實現優化配置的前提。
資源的集中是為了在所有項目上實現優化配置，而要實現優化配置，企業層面就必須具有很強的資源配置能力。我國建筑業的改革發展過程中，一些建筑企業實行了項目經理承包制，資源幾乎全部沉淀、固化在項目部層面，企業層面失去了控制和調配資源的能力，企業的職能無法實現，導致企業的競爭力越來越弱，甚至最終倒閉。
如果企業層面調配資源的能力不足，就會影響項目正常的生產和管理秩序，其后果也很嚴重。因此，資源的集中必須和企業層面的調配能力相互協調。如果企業不重視這種協調關系，在企業后臺能力不足的情況下，盲目收權，片面地將經營管理的責任強加在項目部和項目經理身上，導致項目部層面責任過重而企業層面責任不落實，就會產生責權利關系在企業和項目部之間的另一種失衡。
提高生產要素的素質是項目管理集約化的重要內容。工程項目的生產要素包括人、材、機、資金、知識等內容，其中人是最活躍的因素。隨著工程的復雜程度不斷加大、技術含量不斷增強，建筑業也不斷地向智力密集型發展，項目管理人員的素質愈發重要，如何進一步提高項目管理人員的素質和勞務隊伍的素質是我們必須重視的問題。
由于近年來我們經營規模的迅猛擴張，人力資源顯得愈發緊張，提高每個項目管理人員的素質進而提高勞動生產率是解決人力資源問題的一個重要途徑。項目經理的能力無疑在很大程度上決定著項目管理的成敗。今后的市場競爭中，誰擁有充足的、高素質的勞務資源，誰就擁有競爭優勢。集成管理是項目管理集約化的主要特征。建筑企業的項目管理可以分為企業對項目的管理（企業層級的項目管理）、企業對項目部的管控、項目部的項目管理（“圍墻內”的管理）。以前，我們更多的是把目光放在后兩個方面上，而對企業層級的項目管理關注不夠。企業層級項目管理的主要任務就是對所有項目進行集成管理，是企業“戰略管控”的一個重要體現。
集成管理就是要站在企業的角度，以戰略的眼光，統攬全局，將所有的項目放在一個整體的管理框架下，統一、協調地管理所有項目，以實現企業的整體目標。事實上，上世紀80年代中期以來，學術界就開始研究項目集成管理的問題，其中最具有實際意義的就是對“多項目管理”的研究。“多項目管理”是針對企業中實施的多個項目進行全生命周期的管理。如果說，“項目法施工”和“法人管項目”主要是著眼于對企業層面和項目部層面之間縱向關系的協調，那么“多項目管理”則主要著眼于通過企業層面的集成管理而實現各個項目之間的橫向協同，從而實現企業的整體目標。
而建筑生產的工業化發展必然伴隨著管理的變革，項目管理的標準化是這種變革的應有之意。因此，從行業發展的角度來看，標準化是建筑業工業化發展的必然特征，實施標準化是項目管理的必然措施。
